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Sálvese quien deba:
La seguridad del paciente

Perfil profesional

perfil
José María Ruiz Ortega
  • Médico
  • Gestor sanitario
  • Máster en Gerencia de Organizaciones Sanitarias: ENS, EADA
  • Auditor Sanitario
  • Master en seguridad del paciente y gestión de riesgos sanitarios en École Centrale Paris
  • Presidente de la Asociación Española de Gestión de Riesgos Sanitarios y Seguridad del Paciente AEGRIS
  • Jefe de Servicio de Seguridad del Paciente. Subdirección General Calidad Asistencial, Seguridad y Evaluación Servicio Murciano Salud. Murcia.

Esta es mi opinión, que ni yo mismo comparto

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Me preocupa que la atención sanitaria que reciban los pacientes sea lo más segura posible; me interesa que los profesionales sanitarios trabajen en un ambiente libre de culpas, de cargas añadidas de trabajo y que hagan bien lo que saben; me gustaría que la organización sanitaria sea menos opaca y de verdad practique lo que predica: que el ciudadano es el eje del sistema de salud. Y que cuando todo se viene abajo, seamos capaces de afrontar la crisis con conocimiento y de la manera más propicia.

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SeguridadPaciente 

Inicio

Hoy tenemos el honor que nos honre con una nueva entrada en este blog sobre seguridad de los pacientes el Dr. Francisco López Guerrero, responsable de calidad del Hospital de Molina, centro sanitario muy querido por mi por diversas y variadas razones. Mi reconocimiento y agradecimiento a su Director Gerente Pedro Hernandez que continúa, a pesar de las dificultades, manteniendo e incrementando el prestigio de ese hospital muy cerca de Murcia.

El autor Francisco es Farmacéutico especialista en Farmacia Hospitalaria y Master en Gestión de la Calidad de los Servicios de Salud. Natural de Granada ha desarrollado su actividad profesional en la Región de Murcia desde 1996. Trabaja en el Hospital de Molina como Jefe del Servicio de Farmacia desde 2001 y Coordinador de Calidad desde 2007. Es un gran apasionado de la Calidad y la Seguridad del Paciente como demuestra a lo largo de esta sensacional reflexión.

El Hospital de Molina ha crecido a partir de una misión y visión sólida, y unos valores de sentido de equipo, de pertenencia, de cercanía al cliente y a la sociedad. Contamos con un equipo cohesionado y con el liderazgo de la Dirección y los mandos intermedios, que nos impulsan a lograr los objetivos propuestos.

Hace muchos años, en el primer curso de Calidad que se impartió en el hospital, nos enseñaron que la excelencia es como la fábula del burro y la zanahoria. Cuanto más avanzamos, más lo hace ella y no la alcanzamos. Fuimos caminando por las normas ISO y el Modelo EFQM. Las normas ISO son necesarias pero se basan en tener mucha documentación, hacer lo que esta dice y en tener todo preparado para el día de la auditoría. El modelo EFQM, como modelo organizacional, nos ayuda a crear una estructura (elementos facilitadores) que llevan a conseguir los objetivos siguiendo el ciclo REDER. Pero, ¿dónde está el trabajo de campo; los pequeños, o grandes, detalles que nos harían dar un servicio excelente?

 

 

 

Lean1

En este viaje hemos avanzado mucho, pero seguimos tras la zanahoria. Llegado a este punto hay infinidad de preguntas que he oído o que me he hecho alguna vez:

  • ¿Las normas ISO son suficientes para tener unos procesos excelentes?
  • Si una de las dimensiones de la Calidad es la eficiencia ¿Dónde están la herramientas para mejorar la eficiencia de los procesos? En los foros de Calidad Asistencial no es la protagonista a pesar de la crisis.
  • ¿En qué puede ayudar un Departamento de Calidad a la sostenibilidad del Hospital? No puede ser ajeno a este objetivo.
  • Según los expertos en seguridad del paciente, desde la publicación de “To err is human” hasta ahora no hemos avanzado mucho y se preguntan ¿en qué fallamos?
  • ¿Qué tienen en común empresas como Mc Donalds, IKEA, Zara o Mercadona que funcionan como un reloj, están enfocados en la satisfacción del cliente y son casos de éxito en sus respectivos sectores?
  • ¿Cómo es posible que estas empresas que trabajan con comida, ropa o muebles trabajen excelentemente. Y la sanidad, que tiene entre manos algo tan valioso como la salud, haya mucha variabilidad y no sea fundamental el diseño y mejora de procesos?
  • ¿cómo se mejora la calidad del día a día desde la base, corrigiendo los “defectos” y construyendo procesos enfocados al cliente y resistentes a los errores?

Andaba buscando cómo se hace la “Calidad Total y Real” para que alcance a toda la organización y conocí la metodología LEAN. Me fascinó y comprendí que lo que tenían en común estas empresas era que aplican una filosofía LEAN, aunque cada uno se invente un nombre diferente para su Sistema de Producción.

 

¿Qué es LEAN y qué puede aportarnos?

            LEAN es conocida como un conjunto de herramientas que se inició en TOYOTA para eliminar costes innecesarios y aumentar la eficiencia. Pero LEAN más que una metodología, es una filosofía de cambio y mejora continua, que se centra en dar al cliente exactamente lo que quiere sin demoras, problemas, errores y sin necesidad de apagafuegos.

LEAN libera capacidad eliminando todas las actividades que no aportan valor añadido (también denominado desperdicio o “muda”), aumenta la productividad y la calidad del producto (calidad perfecta a la primera buscando cero defectos y la solución de problemas desde su origen). En definitiva, reduce costes y ofrece un producto o servicio de mayor calidad con los recursos existentes y pocos costes adicionales.

LEAN se basa en las personas. Valora, respeta a los trabajadores y los implica activamente en las mejoras, para que el proceso se desarrolle de una forma óptima de principio a fin y sin fisuras entre los diferentes departamentos. Cada trabajador se convierte en un control de calidad notificando lo que funciona mal, aportando soluciones y llevándolas a cabo.

LEAN mejora la calidad total, en todas sus dimensiones y está centrado en la satisfacción del cliente. Puede aportar mucho a la sanidad, ayudando a su sostenibilidad, disminuyendo listas de espera y sobre todo, aumentando la seguridad del paciente. Puede desarrollar procesos libres de errores y con una mejora continua que implique a todos los trabajadores en la detección de defectos y su solución. LEAN se ha adaptado a la sanidad, sobre todo en Estados Unidos en organizaciones como Virginia Mason, Kaiser Permanente, ThedaCare o los hospitales Franciscanos de California con muy buenos resultados. Al igual que Toyota tiene su “Toyota Production System”, estos han desarrollado sus sistemas de mejora como por ejemplo el “Virginia Mason Production System”.

Una de las herramientas de las que hablaré será el Kanban, que significa “señal”. Es un sistema de información para avisar que algo se ha consumido en el proceso de producción e indicar su reposición. Las principales ventajas del Kanban en sanidad son: tener todos los productos necesarios (medicamentos, productos sanitarios y otros) en el área de trabajo en cantidad suficiente para que no falte pero sin exceso de stock. Tradicionalmente ha sido manual, con un sistema de tarjetas que se ponen en funcionamiento cuando hay que reponer algo. Nosotros estamos implantando un Kanban informatizado sin tarjetas. Tener un buen Kanban aumenta la seguridad del paciente (que haya todo lo necesario, sin faltas ni retrasos) y la eficiencia (tener todo lo necesario pero sin exceso de stock).

Nuestra experiencia LEAN

El Plan estratégico 2011-2014 del Hospital de Molina incluía la formación de dirección y mandos intermedios en metodología LEAN para contar con herramientas que contribuyeran a aumentar la calidad y eficiencia de nuestros Servicios. Necesitábamos alguien que nos diera algún curso. Buscábamos lejos de nuestra Región y lo encontramos aquí, en Murcia. Teníamos cerca un LEAN sensei con muchísimos conocimientos y experiencia en dirección de proyectos en Estados Unidos; Juan Rodriguez. A partir de entonces comenzamos a desarrollar proyectos Kaizen (cambiar a mejor) y a aprender de él y de sus colaboradores.

Actualmente estamos desarrollando, con su colaboración, tres proyectos Kaizen: Consultas Externas, Atención Quirúrgica y Compras y Almacenes. La metodología utilizada se basa en equipos de mejora multidisciplinares que detectan y analizan los problemas, proponen soluciones y las llevan a cabo. Los protagonistas de los proyectos son los miembros del equipo. Se da la máxima importancia a su participación.

Inicialmente se plantea el proyecto con unos objetivos y una vez autorizado se forma un equipo multidisciplinar.

 

Lean2

 El equipo tiene una formación inicial y comienza a trabajar. Hacemos un diagrama de flujo que inicialmente parece sencillo:

 

Lean3

Pero cuando profundizamos  con el equipo e incorporamos todos los pasos reales, vemos que es mucho más complejo.

Lean4

 

 

Los miembros ponen sobre la mesa todos los problemas sin restricción alguna, todos tienen derecho a dar su punto de vista sobre problemas y soluciones independientemente de su puesto de trabajo. Nos ayudamos de la información disponible: indicadores, observaciones sobre el terreno… Utilizamos las herramientas de Calidad más adecuadas y proponemos soluciones. Estas soluciones las consensuamos, sintetizamos y hacemos un plan de acción.

            Ejemplo: Diagrama de Flujo compras y almacenes (azul) con problemas (amarillo), soluciones (rosa) y síntesis de soluciones (verde).

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A partir de esto se hace un Plan de Acción, cronograma y cuadro de mando de indicadores del proyecto, que se presenta a Dirección con la presencia del equipo. Si dirección da su visto bueno se comienza su puesta en marcha y seguimiento semanal. Dirección ha aprobado la práctica totalidad de las acciones propuestas. Solo ha hecho observaciones a algunos puntos. En los tres proyectos estamos en la fase de implantación y seguimiento. 

 

Lean7

En los proyectos citados hemos realizado hasta el momento lo siguiente:

            Consultas externas: Se han reorganizado las consultas y los puestos de trabajo para eliminar movimientos y trabajos innecesarios, se ha mejorado la señalización e información al paciente, la atención telefónica y la citación. Queda pendiente finalizar el documento de estandarización del proceso incorporando una nueva aplicación informática, monitorización de tiempos de espera y la formación del personal. También hay que modificar el circuito logístico incorporando un Kanban ligado a la nueva aplicación informática.

            Compras y almacenes: Está prácticamente finalizada la reforma de las instalaciones; diseñada para hacer un proceso más fluido y que elimina pasos innecesarios. Implantación de 5´S (orden y limpieza), unión de todos los almacenes centrales en solo uno (Kanban Central) con todo los tipos de productos y que agiliza su gestión, reorganización de estanterías, asignación de un espacio (stock máximo) para cada artículo, también se ha modificado el stock mínimo y punto de pedido y se ha actualiado y estandarizado el proceso. Funcionamos con pedidos semiautomáticos; cuando el stock llega al punto de pedido, emite un pedido a proveedor para llegar al stock máximo. Queda pendiente pulir los pedidos semiautomáticos a proveedores en la nueva aplicación informática. También hay que hacer Kanban en las unidades asistenciales, automatizar pedidos al Kanban Central y otras reformas ligadas a la nueva aplicación informática como por ejemplo la incorporación de lectores de código de barras. Las roturas de stock debidas a nosotros han disminuido en casi un 50% pero, paradójicamente, han aumentado las debidas al proveedor, estamos trabajando para lograr proveedores más fiables.

            Atención Quirúrgica: Es el proyecto más reciente. Dirección aprobó el Plan de Acción hace escasamente dos meses. Se está trabajando en: Mejora de la comunicación entre las distintas partes del proceso, reorganización del área quirúrgica, implantación de las 5´S, estandarización de todo el proceso de tal forma que todo esté previsto y no haya lugar para la improvisación, establecer un Kanban con reposición diaria informatizada automática que asegure la existencia en el área quirúrgica de todo el material necesario sin tener que ir al Kanban Central, mejora en el mantenimiento (TPM = Mantenimiento Productivo Total) y Gestión Visual con la utilización de pantallas.

            También estamos comenzando otro proyecto más centrado en la seguridad del paciente que combina herramientas estadísticas Seis Sigma para la eliminación de defectos o errores. LEAN proporciona mejoras y resultados rápidos. Seis Sigma posee unas poderosas herramientas estadísticas y se centra en la eliminación de defectos, pero sus proyectos son laboriosos, costosos y más lentos. Se puede utilizar en problemas de calidad complejos. La combinación de ambas; LEAN- Seis Sigma puede aportar mucho a la mejora de la seguridad del paciente.

            Para proseguir por este camino necesitamos continuar y finalizar con éxito estos proyectos. Que no sean una experiencia aislada sino que contribuyan a que se afiance este modelo de mejora e innovación de procesos y se vaya extendiendo por toda nuestra organización.

Bibliografía:

  1. Womack. J.P.; Jones, D.T.; Ross, D.: The Machine That Change The World, Rawson Associates, New York. 1990
  2. Liker JK. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill. 2004.
  3. Graban, Mark. Lean hospitals; improving quality, patient safety, and employee engagement, 2d ed. CRC Press. 2012.

 

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